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Independientemente del cargo que ocupe en su lugar de trabajo, ¿está llamado a liderar un equipo o administrar un proyecto? ¿No está seguro de cómo navegar exactamente por las relaciones y la cultura organizacional? A pesar de la confianza que trata de proyectar, ¿su yo interior anhela algunos consejos fáciles de usar para liderar con seguridad?
Se puede encontrar una guía útil en Liderazgo dos palabras a la vez: verdades simples para liderar personas complicadas por Bill Treasurer. Es autor de varios libros sobre liderazgo (incluido Courage Goes to Work) y se desempeña como “director de estímulo” en Giant Leap Consulting.
En lugar de complicar la práctica del liderazgo, Treasurer divide los comportamientos y las prácticas en pepitas de aprendizaje fundamentales, cada una destilada en encabezados de dos palabras. Podría llamarlos cubitos de caldo de liderazgo, discretos a primera vista pero llenos de nutrientes esenciales. El resultado es una sabiduría comprobada que tanto los líderes nuevos como los experimentados pueden captar y poner en práctica de inmediato.
Si el liderazgo tiene que ver con desbloquear el potencial de las personas para mejorar, y lo es, Bill Treasurer ha brindado una sabiduría simple y convincente para lograrlo.
Rodger Dean Duncan: ¿Qué es lo primero que alguien debe hacer cuando se ve envuelto en un rol de liderazgo que no esperaba?
Tesorero de Bill: Primero, respira profundo. Vas a estar bien. Millones de personas antes que tú sintieron las mismas ansiedades que tú sientes y cayeron de pie. Usted también lo hará, siempre que honre la oportunidad de liderar a otros investigando y estudiando cómo hacerlo.
Fije su enfoque en la entrega de valor. Su trabajo ahora consistirá en dedicar sus esfuerzos a ayudar a cada persona de la que es responsable de liderar a ser más valiosos para que puedan agregar más valor a la organización, asegurando así que la organización sea más valiosa.
¿Cómo ayudas a las personas a ser más valiosas? Equipándolos con las habilidades y herramientas necesarias para hacer un gran trabajo. Enseñándoles la importancia de la artesanía. Al aclarar cómo sus contribuciones encajan en la misión general de la organización. Estableciendo metas desafiantes que activen su compromiso total. Involucrándolos en decisiones consecuentes. Al proporcionar cobertura de aire cuando cometen errores de caída hacia adelante. Dándoles retroalimentación frecuente para que siempre tengan claro cómo lo están haciendo y cómo pueden hacerlo mejor. Haciendo que sea seguro para ellos darte su opinión. Y al arrojar luz sobre una carrera que vale la pena recorrer.
Nunca pierdas de vista el hecho de que cuando estás en un rol de liderazgo, trabajas para tu equipo. Tu éxito está ligado a cuán exitoso ayudas a tu equipo a ser.
Siéntete tranquilo sabiendo que tus líderes te están dando esta oportunidad porque creen en ti. Pon tu confianza en ellos creyendo en ti mismo.
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Duncan: En un mundo donde el lugar de trabajo ha adquirido múltiples configuraciones, ¿qué mejores prácticas ha visto de los líderes que trabajan con miembros del equipo que rara vez ven en persona?
Tesorero: La buena noticia es que la tecnología para liderar virtualmente nunca ha sido tan fácil de usar.
A estas alturas, la mayoría de las personas conocen el uso de Zoom, MS Teams y Google Hangouts. Por lo general, no es la tecnología la que hace tropezar a la mayoría de los líderes remotos, sino la disciplina sobre su uso. Los líderes remotos que controlan demasiado a menudo sufren de la misma mentalidad que tenían en la oficina: necesitan ver traseros en los asientos para sentirse en control. Por lo tanto, programan demasiadas reuniones virtuales, lo que provoca la fatiga de Zoom. Los líderes remotos que no interfieren hacen lo contrario: no se reúnen con la frecuencia suficiente, lo que provoca que el equipo se desvíe y se desalinee.
Lo que funciona es tener una cadencia disciplinada con respecto al equipo y los puntos de contacto virtuales individuales. Por ejemplo, puede tener una reunión de coordinación del equipo el lunes por la mañana y luego una reunión de estado el miércoles por la tarde. Del mismo modo, podría (y debería) ponerse a disposición de cada miembro individual del equipo estableciendo breves controles virtuales. Algunos líderes también reservan “horas de oficina” en línea, momentos en los que todos saben que el líder está disponible para responder preguntas y brindar orientación.
Por cierto, tener una cadencia de reunión disciplinada también se extiende a modelos de trabajo híbridos, en los que el equipo a veces trabaja desde casa y otras veces trabaja en la oficina. En función de las complejidades del trabajo que se está realizando, al mismo tiempo que se tiene en cuenta la necesidad de vinculación del equipo, el líder debe determinar los porcentajes correctos de tiempo que mejor satisfagan las necesidades del cliente, la organización y el equipo. Puede que tenga que jugar con los porcentajes de tiempo durante un tiempo antes de hacerlo bien.
Este material no es nuevo. Las personas han estado liderando equipos remotos desde principios de la década de 2000, cuando el trabajo del centro de llamadas se disparó debido a la subcontratación en el extranjero. Los líderes de muchas empresas de consultoría y comunicaciones de EE. UU. comenzaron a liderar equipos con miembros en Asia y América del Sur. Entonces, ha habido un vasto cuerpo de conocimiento sobre cómo hacer esto durante mucho tiempo. Si busca en Google “Liderando equipos remotos”, encontrará más de mil millones de resultados. Lo sé. Acabo de verificar.
Duncan: En un momento en que se han politizado tantas cosas, por ejemplo, el diálogo cargado de emociones sobre el “privilegio” y la “victimización”, ¿cómo puede un líder ayudar a las personas a formar lazos de empuje, respeto mutuo y colaboración?
Tesorero: Llevo en mi billetera seis palabras que un mentor me recordó que todo ser humano quiere, sin importar raza, religión, género o etnia. Cuando se viven estas palabras, la gente florece y se forman puentes entre las divisiones. Todos quieren ser bienvenidos, valorados, respetados, escuchados, comprendidos y apoyados.
Lo importante es trabajar con el equipo para ponerle alguna definición a estas palabras. ¿Qué significa, por ejemplo, ser “bienvenido” para los líderes y sus equipos? ¿Cuáles son algunas formas específicas en que actualmente dan la bienvenida a los nuevos miembros del equipo? ¿Cómo podrían crear un entorno aún más acogedor? Ponga una definición similar a las otras palabras.
Recuerde, también, la importancia del modelo a seguir. No hay determinante más poderoso de la cultura organizacional que el comportamiento de los líderes. Manténgase por encima de la refriega, tome el camino correcto y actúe como el adulto en la sala cuando los demás se comporten de manera infantil.
Duncan: Por una variedad de razones, el agotamiento es un problema creciente en el lugar de trabajo. ¿Qué tipo de autocuidado recomienda para los líderes?
Tesorero: Uno de mis clientes lo llama redlining, que defino como una condición insegura, insalubre e insostenible en la que un líder y/o su equipo están sobrecargados de trabajo y sin recursos suficientes durante períodos de tiempo irrazonables. ¡Te estás preparando para volar una junta!
Realmente es un gran problema. Conocí a un líder con exceso de trabajo que murió mientras entretenía a los clientes en una salida de golf. Tenía sólo 45 años.
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Mi recomendación es empezar el día más despacio. Afina tus sentidos. ¿Qué sonidos matutinos estás escuchando? ¿Hace viento afuera? ¿Hay un perro ladrando en el camino? ¿Puedes oler la taza de café recién hecho? Entiendes la idea. Esta es una mejor manera de comenzar el día que escuchar el enojo político en la televisión o la radio.
Considere una breve lectura reflexiva, tal vez con algo de literatura espiritual. Mi rutina matutina consiste en leer un párrafo de sabiduría de los antiguos estoicos y luego reflexionar sobre su aplicación en mi propia vida. Se tarda menos de cinco minutos.
También te puede interesar el consejo de Benjamin Franklin. En su autobiografía, sugiere terminar cada día con dos preguntas simples pero importantes. Por la mañana, pregúntate: “¿Qué bien haré hoy?”. Por la noche, pregúntate: “¿Qué bien he hecho este día?”.
Duncan: ¿Cómo pueden los líderes ayudar a su gente a evitar el agotamiento?
Tesorero: Esté atento a las señales de “menos y más”. El agotamiento se revela cuando las personas son menos comprometidas, menos productivas o menos vocales y más temperamentales o más irascibles.
Cuando lo vea, valídelo comprobando con la persona. Sea cariñoso, no acusador. Di algo como “Me he dado cuenta de que últimamente no pareces ser el mismo y quería comprobarlo. ¿Cómo van las cosas?”. Luego cállate y dales el espacio para abrirse.
Apoye de cualquier manera tangible que pueda, como cambiar la carga de trabajo, proporcionar recursos adicionales y, sí, dar tiempo libre si es necesario. Pregúntese, ¿qué apoyo le gustaría que le diera un líder si estuviera cerca de la línea roja?
Duncan: “Practicar la humildad” es uno de sus consejos para los líderes. ¿Por qué parece tan difícil para algunas personas y cuál es su consejo para mantener el ego bajo control?
Tesorero: Cuando te conviertes en líder, la gente comienza a tratarte como si fueras especial. Se siente bien cuando las personas difieren de su forma de pensar, repiten sus opiniones como un loro, sacuden la cabeza para decir que sí cada vez que habla. Con todo ese trato especial, es posible que te engañen haciéndote creer que, de hecho, eres especial.
No te dejes atrapar por ser absorbido. Es peligroso rodearse de idiotas. Necesitas personas que digan la verdad y que te digan cosas que tal vez no quieras escuchar pero que necesites saber. Si tuvieras brócoli entre los dientes en el almuerzo de negocios, ¿no querrías saberlo?
Nunca olvides que, independientemente de cuánto dinero ganes o de lo elegante que sea tu título, eres solo una pequeña mota en un vasto universo infinito. ¡Supérate a ti mismo!
Duncan: ¿Cuáles cree que son las primeras señales de advertencia de que el ego de un líder se está convirtiendo en un problema?
Tesorero: Al pasar a un rol de liderazgo, ¿crecen o se hinchan? ¿Buscan, por ejemplo, consejo, piden asesoramiento, piden a su jefe que revise sus decisiones, etc., o empiezan a actuar como sabelotodos, hablando por encima de la gente y lloriqueando cuando no se salen con la suya?
Más simplemente, ¿usan la palabra “yo” más que la palabra “nosotros” cuando hablan? La palabra latina “yo” es “ego”.
Duncan: La confianza es, por supuesto, el “sistema operativo” de cada relación. ¿Qué comportamientos observa en los líderes que son realmente buenos para ganarse, mantener y extender la confianza?
Tesorero: La honestidad funciona, pero no si se lleva al punto de la brutalidad. Sea sincero, no intencionalmente desagradable.
Cumplir con los compromisos es crucial. Se conecta con la integridad. Haz lo que dices que harás. Y cuando vaya a perder un compromiso, márquelo lo antes posible.
Cuando te equivoques en algo, admítelo y empieza a corregirlo. Sus verdaderos colores como líder se mostrarán en la forma en que hace lo correcto por las personas después de que de alguna manera los haya defraudado.
La gente también confía en la competencia. Estar siempre aprendiendo y mejorando. No puedes saberlo todo, pero tienes que saber algo… ¡muy bien!
Finalmente, la gente confía en las cosas que son reales. La gente necesita saber que te pones la ropa interior por la mañana de la misma manera que ellos. Se Auténtico.
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Duncan: ¿Cuáles considera que son algunos de los comportamientos más negativos y contraproducentes que exhiben los líderes prominentes en la actualidad?
Tesorero: Una palabra: arrogancia. Todos nos encogemos cuando vemos que un líder al que hemos llegado a admirar comienza a hacer cosas poco éticas y egocéntricas, diezmando su reputación. Travis Kalanick, fue despedido como director ejecutivo de Uber, la empresa que cofundó. Elizabeth Holmes, CEO y fundadora de Theranos, fue condenada por fraude.
La historia está plagada de líderes que olvidaron la regla número 1 del liderazgo: no se trata de USTED.
Duncan: ¿Qué lo inspiró a interesarse en el tema del liderazgo?
Tesorero: Me pusieron en un papel de liderazgo e hice un mal trabajo de liderazgo. Tenía 24 años y dirigía un equipo de clavadistas de exhibición aérea como parte del equipo estadounidense de clavadistas. Nos zambullimos desde torres de radio de 100 pies a pequeñas piscinas que tenían solo diez pies de profundidad.
Un día, después de una actuación mediocre, encendí duro al equipo. Después, uno de los buzos se quedó atrás y dijo: “Amigo, apestas como líder. Nadie quiere ser tratado de la forma en que nos acabas de tratar. Caminaré si lo vuelves a hacer. Estaba avergonzado, porque no tenía idea de cómo dirigir a la gente. Yo era sólo otro tirano de dos bits.
Entonces, tomé un libro de liderazgo que me dio buenos consejos. Mejoré mi liderazgo y me interesé mucho en el tema. Decidí ir a la escuela de posgrado para estudiar liderazgo. Treinta años después, estoy agradecido con el tipo que tuvo el coraje suficiente para decirme que apestaba liderando. ¡Él me dio mi carrera!
Source: news.google.com